Como reduzir afastamentos por saúde mental na empresa

O Brasil registrou mais de 288 mil afastamentos por transtornos mentais e comportamentais em 2023, segundo dados do INSS — número que cresceu mais de 30% em relação ao ano anterior. Ansiedade, depressão e síndrome de burnout lideram as causas. E esses números cobrem apenas os afastamentos formalizados: para cada trabalhador afastado, há vários que carregam o mesmo nível de sofrimento sem ter chegado ao ponto de ruptura — ainda.

Para as empresas, o impacto é direto e multidimensional: aumento nos custos com substitutos, queda de produtividade nas equipes afetadas, deterioração do clima organizacional, risco de ações trabalhistas e — cada vez mais relevante — exposição à fiscalização da NR-1, que agora exige gestão ativa dos riscos psicossociais.

O que este artigo propõe é uma abordagem estruturada para o problema: entender por que os afastamentos acontecem, identificar os pontos de intervenção mais eficazes e construir uma estratégia preventiva que vá além dos programas de bem-estar superficiais.

Por que os afastamentos por saúde mental continuam crescendo

O crescimento dos afastamentos por saúde mental não é um fenômeno recente — ele se intensificou, mas suas raízes são mais antigas. Três dinâmicas se combinam para explicar a tendência:

1. Aumento real dos fatores de risco no ambiente de trabalho

A aceleração das transformações no mundo do trabalho — digitalização, trabalho híbrido, instabilidade econômica, exigência de produtividade crescente com equipes menores — aumentou objetivamente a exposição dos trabalhadores a fatores de risco psicossocial. Jornadas mais longas, fronteiras mais tênues entre trabalho e vida pessoal, sobrecarga de informação e incerteza sobre o futuro são estressores crônicos que o organismo humano não foi projetado para suportar indefinidamente.

2. Maior reconhecimento e diagnóstico

A conscientização sobre saúde mental cresceu significativamente na última década. Trabalhadores que antes sofriam em silêncio — e eventualmente pediam demissão ou simplesmente adoeciam sem diagnóstico claro — hoje buscam ajuda médica com mais frequência. Isso significa que parte do aumento nos registros reflete maior diagnóstico, não apenas maior adoecimento.

3. Subnotificação histórica que está sendo corrigida

Durante anos, muitos afastamentos por burnout, ansiedade e depressão foram registrados como outros tipos de diagnóstico — dores musculares, problemas gastrointestinais, hipertensão — porque havia estigma em admitir o diagnóstico psíquico tanto por parte do trabalhador quanto dos médicos. Com a maior normalização do tema, os diagnósticos estão sendo registrados com mais precisão.

Os fatores organizacionais que mais geram afastamentos

A pesquisa em saúde ocupacional é consistente: a maioria dos afastamentos por transtornos mentais relacionados ao trabalho tem origem em fatores do ambiente organizacional que podem ser identificados antes de se tornarem crises. Os mais prevalentes:

Sobrecarga crônica sem perspectiva de alívio

A sobrecarga pontual — um projeto crítico, um período de pico sazonal — é tolerável e esperada. O que leva ao esgotamento é a sobrecarga que se torna permanente: demandas que excedem a capacidade do trabalhador de forma contínua, sem que haja sinalização de quando isso vai mudar. O organismo consegue sustentar picos de esforço; não consegue sustentar esforço máximo como estado normal.

Liderança inadequada

Este é o fator com maior evidência na literatura. Estudos do Instituto Gallup e de diversas pesquisas de clima organizacional mostram que a relação com o gestor imediato é o preditor mais consistente de engajamento, satisfação e saúde mental no trabalho. Líderes que humilham, que sobrecarregam de forma injusta, que não dão feedback construtivo, que não protegem suas equipes das pressões de cima ou que simplesmente estão ausentes quando o suporte seria necessário — todos esses perfis contribuem diretamente para o adoecimento das equipes.

Ambiguidade de papéis e falta de clareza

Não saber exatamente o que se espera de você, receber ordens contraditórias ou ser responsabilizado por resultados sobre os quais você não tem controle cria um estado de alerta permanente. A incerteza sobre as próprias responsabilidades é um estressor subestimado — e muito mais comum do que os gestores percebem.

Ausência de reconhecimento e recompensa percebida como justa

O Modelo Esforço-Recompensa de Siegrist demonstra que o desequilíbrio entre o esforço dedicado ao trabalho e a recompensa percebida — financeira, de reconhecimento ou de status — é um dos preditores mais robustos de adoecimento mental. Trabalhadores que percebem que esforço e recompensa estão cronicamente desbalanceados desenvolvem ressentimento, desmotivação e, eventualmente, esgotamento.

Cultura de silêncio e medo de julgamento

Ambientes onde admitir dificuldades é visto como fraqueza, onde pedir ajuda tem custo político e onde os problemas são varridos para debaixo do tapete criam uma pressão adicional: além de lidar com o estressor em si, o trabalhador precisa administrar a exposição de vulnerabilidade que pedir suporte implicaria. Esse custo psíquico adicional acelera o processo de esgotamento.

O que não funciona para reduzir afastamentos por saúde mental

Antes de apresentar o que funciona, vale nomear o que não funciona — porque muitas empresas investem nisso acreditando que estão resolvendo o problema:

• Programas de bem-estar desconectados dos fatores de risco — oferecer aulas de yoga, meditação guiada e benefícios de terapia são recursos válidos, mas não resolvem sobrecarga, liderança abusiva ou cultura de silêncio. São analgésicos para uma causa que não está sendo tratada.
• Palestras pontuais sobre saúde mental — uma palestra no Dia Mundial da Saúde Mental não muda cultura nem comportamento. Pode aumentar consciência, mas não produz mudança organizacional.
• Campanhas de comunicação interna sobre autocuidado — pedir ao trabalhador sobrecarregado que “cuide de si mesmo” sem mudar as condições que o sobrecarregam é transferir para ele a responsabilidade por um problema que é organizacional.
• Retorno ao trabalho sem acompanhamento — trabalhadores que retornam de afastamentos por transtornos mentais sem acompanhamento estruturado têm altas taxas de reafastamento. O problema que gerou o afastamento raramente desapareceu durante o período de licença.

O que realmente funciona: intervenção nos fatores de risco

A pesquisa em saúde ocupacional aponta um conjunto de intervenções com evidência consistente de eficácia na redução de afastamentos por saúde mental. Elas compartilham uma característica: atuam nos fatores de risco organizacionais, não apenas nos sintomas individuais.

1. Levantamento estruturado dos fatores de risco psicossociais

Você não pode gerenciar o que não mede. O primeiro passo é conduzir um levantamento sistemático — com participação dos trabalhadores — para identificar quais fatores de risco estão presentes em cada área. Esse processo, agora exigido pela NR-1 como parte do PGR, é também o diagnóstico que vai orientar as ações preventivas.

2. Desenvolvimento de lideranças com foco em gestão de pessoas

Se a liderança imediata é o fator que mais influencia a saúde mental dos colaboradores, investir no desenvolvimento de líderes é a intervenção com maior retorno. Não se trata apenas de ensinar técnicas de gestão — trata-se de desenvolver nos líderes a capacidade de perceber sinais de sofrimento nas equipes, de ter conversas difíceis com segurança psicológica, de distribuir demandas de forma justa e de criar ambientes onde pedir ajuda seja visto como responsabilidade, não como fraqueza.

O programa de workshops in company que desenvolvemos trabalha exatamente essa dimensão: como líderes podem identificar fatores de risco nas próprias equipes e atuar preventivamente, antes que os sinais se transformem em afastamentos.

3. Clareza de papéis e processos

Revisar descrições de cargo, mapear responsabilidades por processo e criar acordos explícitos sobre o que se espera de cada função em cada área reduz significativamente a ambiguidade — e o estresse que ela gera. Essa revisão é especialmente urgente em empresas que cresceram rapidamente sem estruturar formalmente suas funções.

4. Políticas explícitas sobre jornada e disponibilidade

Definir formalmente o que se espera em termos de disponibilidade fora do horário — inclusive para lideranças — e criar rituais que sinalizem o encerramento da jornada são intervenções simples com impacto real no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A ausência de política explícita sobre isso não significa liberdade: significa que cada trabalhador navega sozinho pela ambiguidade, geralmente errando na direção do excesso.

5. Canais seguros de comunicação e escuta ativa

Criar mecanismos para que trabalhadores possam sinalizar dificuldades sem risco de julgamento ou punição — pesquisas de clima com resultados tratados com seriedade, conversas individuais regulares entre líderes e equipe, canais anônimos de feedback — é parte do sistema preventivo. O objetivo não é apenas coletar dados: é criar a percepção de que a empresa se importa e que sinais de sofrimento serão acolhidos, não ignorados.

6. Protocolo de retorno ao trabalho após afastamento

Trabalhadores que retornam de afastamentos por transtornos mentais precisam de um processo estruturado de reintegração: conversa com o gestor antes do retorno, ajuste temporário de carga quando necessário, acompanhamento nos primeiros 30 dias e acesso facilitado a suporte médico ou psicológico. Sem esse protocolo, a taxa de reafastamento é alta — e o custo, humano e financeiro, é o dobro.

O papel específico da liderança na prevenção

Líderes não são responsáveis pela saúde mental de suas equipes no sentido clínico — mas são responsáveis pelas condições de trabalho que afetam essa saúde. Essa distinção é importante: não se trata de transformar gestores em terapeutas, mas de desenvolver neles competências específicas:

• Reconhecer sinais precoces de sofrimento — queda de desempenho, isolamento, mudanças de comportamento, irritabilidade crescente — antes que eles se transformem em afastamento
• Ter conversas individuais com regularidade — não apenas sobre metas e entregas, mas sobre como o trabalhador está se sentindo em relação ao trabalho
• Distribuir demandas com equidade e transparência — sobrecarga percebida como injusta é mais danosa do que sobrecarga objetiva
• Proteger a equipe de pressões externas desnecessárias — filtrar e contextualizar as pressões que chegam de cima, em vez de replicá-las sem moderação
• Modelar comportamentos de autocuidado — um líder que nunca tira férias, que responde mensagens às 23h e que se vangloria de trabalhar aos domingos envia uma mensagem clara sobre o que é esperado da equipe

Como montar um plano de prevenção para a sua empresa

Um plano de prevenção de afastamentos por saúde mental não precisa ser complexo para ser eficaz. Os elementos essenciais:

1. Diagnóstico: levantamento dos fatores de risco psicossociais (conforme NR-1) por área e função
2. Priorização: identificar os 2 ou 3 fatores com maior prevalência e impacto — e concentrar as ações iniciais neles
3. Desenvolvimento de lideranças: programa específico para que gestores desenvolvam as competências de identificação e gestão de riscos em suas equipes
4. Políticas claras: jornada, disponibilidade, comunicação, canal de escuta
5. Protocolo de retorno: processo estruturado para reintegração após afastamento
6. Monitoramento: indicadores acompanhados periodicamente — taxa de afastamento por saúde mental, absenteísmo, resultados de pesquisa de clima

A boa notícia é que o mesmo processo exigido pela NR-1 para o PGR — levantamento de riscos psicossociais com participação dos trabalhadores e plano de ação documentado — é a base do plano de prevenção. Empresas que tratam a adequação à norma como uma oportunidade de diagnóstico real saem com um mapa organizacional que vai muito além da conformidade legal.

Perguntas frequentes sobre afastamentos por saúde mental

A empresa é responsável por pagar o afastamento por saúde mental do trabalhador?

Os primeiros 15 dias de afastamento são de responsabilidade da empresa; a partir do 16º dia, o trabalhador passa a receber benefício previdenciário do INSS (auxílio-doença). No entanto, se o afastamento for caracterizado como doença ocupacional — ou seja, se houver nexo entre o adoecimento e as condições de trabalho — a empresa pode ser responsabilizada por danos morais e materiais em ação trabalhista, independentemente do INSS.

Burnout é considerado doença do trabalho no Brasil?

Sim. A síndrome de burnout foi incluída na Classificação Internacional de Doenças (CID-11) da OMS como fenômeno ocupacional — não como condição médica geral, mas especificamente relacionada ao trabalho. Isso significa que o nexo causal com as condições de trabalho é presumido, o que aumenta o risco de responsabilização da empresa quando um trabalhador é afastado com esse diagnóstico.

Como saber se os afastamentos da minha empresa têm causa organizacional?

O primeiro indicador é a concentração: se os afastamentos por saúde mental se concentram em um setor, em uma equipe ou sob uma liderança específica, há forte indicativo de causa organizacional. Afastamentos distribuídos de forma homogênea por toda a empresa, sem concentração, sugerem fatores mais individuais. A concentração por liderança, em particular, é um sinal que raramente é coincidência.

Pequenas empresas também precisam de um plano de prevenção?

Sim — embora a escala e a formalidade sejam diferentes. Uma empresa com 10 funcionários não precisa de um departamento de saúde ocupacional, mas precisa que o gestor tenha conversas regulares com cada colaborador, que as demandas sejam distribuídas de forma justa e que haja algum canal para que dificuldades sejam sinalizadas sem custo político. A essência da prevenção é a mesma independentemente do porte; o que muda é o grau de formalização.